课程简介：
    “我们人力资源部招聘的什么人才？连这个都不会”、“员工培训不是人力资源部的事吗？”、“员工加薪，老板都同意了，你们人力资源部有什么资格阻止？”类似的话常从一些中层干部嘴中脱口而出。
    让部门经理参与人力资源管理，从而使他们深刻的认识到人力资源工作的重要性，在日常工作中有效地与人力资源部配合，使部门经理不仅重视“管事”，更重视“管人”。让中层干部参与人员管理的全过程：招人、育人、留人、激励人，才能使部门经理更加了解人力资源，从而更加支持人力资源部的工作。

● 课程特色
1. 以案例为导向，引导管理理论与问题的出现；
2. 以学员为中心，以学员演绎为主导；
3. 以分析和解决问题为突破口，以学员灵活运用为目标；
4. 理论、方法与实用工具并举，提供活学活用的“人才管理地图”；
5. 以分析与讨论为主要培训方法，录像、讲授、现场模拟为辅助。

● 课程目标
1. 使学员充分认识到人力资源在现代企业管理中的重要意义与作用，从而更加重视和支持人力资源管理工作；
2. 能讲出选人、育人、用人、留人的基本方法，领悟管理人的思维方式；
3. 将管人与管事结合起来，以管人促做事效率提升，以管事激励人员能力提升。

● 课程大纲
第一单元 企业战略与人力资源
□案例：人力资源是如何变成“人力”的？
□人、人力与人力资源
□企业中的4类人：人材、人才、人财与人裁
□战略目标与人力资源的关系
□传统人事管理与现代人力资源管理的区别与联系
□部门经理在人力资源管理中的职责
□如何让人力资源为企业战略服务？

第二单元 岗位职责的确定
□如何搜集和整理工作职责信息？
□描述下属岗位职责的8大要点
□描述岗位职责必须遵循的“四项基本原则”
□岗位说明书在工作中的重要作用
□如何确定下属的任职资格？
□描述岗位职责的常用动词
□案例：如何撰写部门文员岗位说明书？

第三单元 部门经理选才的技巧
□招聘的原则
□面试维度的确定
□如何筛选简历？
□营造良好的面试氛围
□资格审查法、经历评价法、情景模拟法与压力测试法
□观看录像：面试中存在的缺陷
□开放式问题与封闭式问题
□角色扮演：如何进行结构化面试？
□冰山一角：求职者显性与隐性特征
□选人的风险及防范方法
□如何确定求职者薪资？
□新员工试用期内辅导及考核

第四单元 部门经理育人的方法
□员工进行职业生涯规划
□如何开展培训需求分析
□员工能力与意愿矩阵图
□育人三层次：技能、知识与态度
□企业教练与员工辅导
□OJT培训与课堂培训
□在日常工作中磨练和培养员工
□小组讨论：铁打的营盘如何培育“流水的兵”？
□分析：如何防范“员工结构性过剩”？

第五单元 部门经理在考核中的角色
□什么是绩效管理？绩效考核的作用
□绩效考核与与绩效管理的关系
□传统的态度考核与绩效考核的区别
□绩效考核的目的与实施方法
□绩效考核基本流程
□什么是KPI？指标与目标的关系
□如何确定下属的KPI？
□业绩指标与行为指标
□主基二元法的应用
□如何为下属设定工作任务与目标？
□练习：如何为司机和出纳设定KPI？
□部门经理在考核中的角色
□员工绩效面谈中的四个基本要素
□绩效考核结果的广泛应用

第六单元 部门经理用人的理念
□案例：提升一人得罪三人
□员工晋升通道设计
□偏平化的部门架构设计
□发现并使用员工的长处
□案例：杨时斋将军如何使用人的短处？
□员工的职业锚
□用人与企业文化的关系
□如何看待“用人不疑、疑人不用”？
□案例：优劣组合的团队构建
□总结：员工的特质与用人的艺术

第七单元 部门经理留人的技巧
□案例分析：员工离职前有哪些征兆？
□员工离职十大原因分析
□员工离职的“132原则”
□案例：部分知名企业的留才观
□员工职业稳定性与职业倾向
□人才的职业定位，什么样的人才不值得留？
□薪酬系统中的留人机制
□不良福利的危害
□员工稳定性与企业氛围的关系
□案例：西门子公司如何留人？
□小组讨论：我们应该使用什么样的人？
□如何建立和谐劳资关系？
□员工离职的风险及评估
□员工离职涉及的劳动法规
□案例：知名企业缘何成为被告？
□总结：七种留人方法

第八单元 部门经理激励员工的方法
□赫兹伯格的双因素理论
□绩效管理与薪酬制度的结合
□如何有效的进行奖励
□正激励与负激励的运用
□非经济激励因素的运用
□如何通过授权进行激励
□员工行政级别与薪资级别的关系
□薪资的构成
□福利的调整